在深圳市国际金融科技城5楼巨大的落地窗前，胡祚雄递来的名片上仍印着“小熊U租创始人”这个TITLE。
这个略显可爱的称号与身后“凌雄科技(02436)董事会主席”的头衔形成微妙反差，就像他掌舵的这家企业——名字从萌态走向严肃，业务却始终扎根在企业IT办公设备服务的“沃土”里。
从2004年华强北的一个小档口，到如今港股上市的DaaS(设备即服务)龙头，胡祚雄用21年构建了一个隐秘的IT基础设施网络——凌雄科技服务网络覆盖全国 19 个重点城市并借此辐射全国，总设备订阅量突破 617 万台;当AI算力成为资本宠儿，这位老兵却将大厂淘汰的二手服务器和GPU等AI算力设备变成“第二增长引擎”，让IT设备租赁、回收与算力专用设备租赁等在财报中共舞。
从华强北三尺小柜台到港股上市企业，凌雄科技的二十一年，是一家企业的成长史，也是深圳无数草根企业发韧生长的成功投射，更是中国中小企业拥抱数字化和持续创新的教科书。
这正是中国创造的另一面魅力所在。在大疆、拓竹、安克、TIKTOK、SHEIN、DeepSeek等全球级的创新产品之外，还有类似凌雄科技这样成千上万藏在冰山下的企业，凭借着密如蛛网的中国微创新产业链，加上迅速的商业模式和技术迭代，试图完成冲出水面的关键一跃，从而成为绢绢细流，汇入到中国创新的这条大江大河里。
当出海的时代浪潮扑面而来，当 AI 算力革命重构产业格局，当全球中小企业服务市场迎来新的竞争格局，前方是迷茫的战略抉择十字路口，身旁则是未知的风险始终如影随行，对中国的诸多初创企业和创新企业而言，需要的是一些行业领军企业的经验和前瞻性思考。
在一个6月的清晨，10点钟的阳光透过云雾灿烂地洒落在檀木茶桌上，智通财经与胡祚雄从如今的港股二级市场表现说开去，我们谈及凌雄科技的商业模式，谈AI算力设备租赁业务，说如何跟着客户做市场，如何与战略股东在产业协同中拓展边界，甚至争论什么是有效的商业模式，探讨如何隔绝诱惑而踏实地做好产品、服务好客户。
老股东们耐心都很足，二级市场卖的筹码少
问：凌雄科技股价较高峰值跌一半，您认为是哪些原因造成的?会否启动回购提振信心?
胡祚雄：当前市场对凌雄科技的估值确实存在一定的偏差。短期波动源于早期股东解禁压力及港股流动性困境等，但我相信时间会证明价值。
我们所处的DaaS市场，是一个典型的“长坡厚雪”赛道，其价值最终肯定会被称出来。我们提供的DaaS服务其实是企业刚需，基本不受经济周期和行业属性限制。怎么讲?一方面，随着随着企业数字化转型的加速，企业IT基础设施服务需求将持续增长，而我们的IT设备订阅模式是按月付费的，能够提供稳定的现金流，不受经济周期波动的影响。其次，我们的客户群体正在持续快速扩展，已从当前所涉足的行业领域向先进制造业等更广泛的领域渗透，这为未来的增长奠定了坚实基础。
我们对标的是美国企业信思达(CTAS.US)，该公司目前市值已达800亿美元。该公司在上市后十来年市值基本上没怎么增长，也就是近十来年市值增长60倍。凌雄科技与信思达的业务模式高度相似，均通过全生命周期管理服务模式实现相关产品的高效利用，持续为客户创造价值。
至于回购，未来的行动计划肯定有，但我们会与股东方一起，积极关注和评估市场变化，在合适的时机采取相应的举措。目前，我们并未启动这个事项。因为市场流动性不足，基本上没什么人卖，回购的实际效果有限。
我们也一直与我们的股东，如京东、联想、腾讯、深圳高新投集团、国家中小企业发展基金等，在保持密切沟通。他们主要分为两类：产业资本和政府基金。这些股东耐心都很足，属于耐心资本，他们更看好我们这个长期赛道，所以零减持。他们看到的是巨大发展空间——中国超5800万家中小企业目前仅约5%使用DaaS服务，不到美国的1/10。
因此，我认为，还是立足根本，核心还是要用业绩证明价值——就像信达思用数十年现金流增长赢得资本市场认可一样。
问：公司主要深耕DaaS赛道，但如果DaaS渗透率见顶，凌科技雄的第二增长曲线是什么，譬如数据资产运营，产业云?
胡祚雄：中国DaaS市场目前渗透率才约5%，还有很大的上升空间。
中国有超过5800万家中小企业，而我们服务的企业客户也才几万家，上升空间巨大。过去几年(即使疫情期间)，我们依旧保持了大双位数的年复合增长率。2024年公司营收仍保持着双位数增长。
随着我们服务的企业客户越来越多，我们会通过“订阅+回收”闭环模式，围绕企业客户不断变化的需求，去做产品品类的扩充。比如，我们前几年已经推出的打/复印机订阅服务、会议大屏订阅服务等。这两年，我们也因时制宜推出了AI算力设备租赁等创新服务，都取得了不错的成效。整体而言，都是围绕企业客户刚需的整个IT基础设施去延展的。
AI的时钟已经敲响，中国成为一个工程师国家是历史必然
问：AI算力设备租赁这个很有意思，这算是转型还是原来业务的拓展?是做GPU租赁吗，还是其它?从什么时候开始的?目前，应用主要在G端吗?
胡祚雄：前两年，我们就开始介入AI算力设备租赁。我们主要通过回收淘汰的GPU、服务器等设备，通过设备回收业务和设备租赁业务的深度协同，将其转化为可租赁的资源，为中小企业提供高性价比的算力设备租赁服务。这块业务因为基数小，所以增长很快，但在我们整体业务量中占比还很小。
目前的服务场景，主要集中在B端企业，政府领域的应用比较少。不过，我们也正在积极探索政府场景的可能性。
问：如果设定一个时间点，您认为公司的这一块业务什么时候会爆发?
胡祚雄：随着AI的普及，特别是随着Deepseek的出现，中小企业的AI训练成本大幅降低。以前一个大模型训练动辄就需要几百亿的成本，Deepseek出现后，中小企业做一套基础的AI训练可能几十万就够了，这使得中小企业在数字化转型的过程中也能负担得起AI算力成本。
不过，AI训练需要数据，如果你连数字化转型的数据都没有沉淀的话，是做不好AI的。你会发现，中国企业数字化转型的速度很快，特别是先进制造业，拥有大量的生产、制造和供应链等数据，这使得他们在AI的应用方面也是领先的。企业完成它的数字化转型之后，再去做AI应用就会更快。
我们公司从2018年开始就持续深入进行数字化转型，这个过程中沉淀了大量设备运行数据。在此基础上，近两年我们持续引入AI技术，构建自己的AI客服、持续完善智能化风控体系等，都极大提升了自身运营和客户服务质效。
AI是第四次科技革命的代表，会影响每一个人，每一个产业。核心表现之一是将大幅提升效率，不是一两倍的提升，可能是上百倍的提升。在未来几年内，AI大规模应用肯定是趋势，主要是基于三个产业时钟的同步运转：(1)技术成熟度时钟， AI 大模型已从“实验室阶段”进入“工程化落地”;(2)成本下降时钟，算力成本正以每年几十个百分点的速度递减;(3)政策推动时钟，国内许多省市已出台算力补贴政策。
在AI大规模应用的背景下，出于降本增效的需求，算力中心和企业等都会对我们的DaaS服务拥有大量需求。算力设备租赁和回收业务会成为公司未来3-5年重要的业务增长点。
问：但杀入这个行业一年之后，你有没有觉得竞争多了很多，因为DeepSeek出现后，AI训练的成本急速降低，加上算力中心的大规模搭建，导致算力租赁的租金价格降低，你怎么让这块业务脱颖而出?
胡祚雄：AI算力设备租赁市场的竞争核心在于“服务密度”、“客户粘性”与“成本优势”，这正是凌雄科技的优势。
我们的策略非常明确：在服务好现有客户的基础上，不断根据客户和市场需求，扩充服务品类、服务区域和服务密度。凌雄科技目前已在全国19城拥有运营团队、部署数千名工程师的重资产布局，这就已经筛掉了绝大多数投机者。
此外，凌雄科技具有较强的成本优势。一是获客成本较低。因为我们可以为客户提供全品类IT设备租赁服务，很多租赁了我们电脑、打/复印机等设备的客户，又从我们这里租赁算力设备等。这样，当别人还在不断增加获客成本时，我们其实单个获客成本就很低。二是设备综合运维成本较低。通过再制造业务与全产业链布局，我们可将设备成本、运维成本、物流成本等压缩至行业最具性价比的水平。例如，我们的算力设备租赁价格非常具有性价比，而服务质量与响应速度更具优势。
问：AI首先在美国突破，中国随后跟进，在应用端做得风声水起。目前来看，似乎AI就两个大国——中国和美国在竞争。我们在华强北的时候，发现一个AI耳机，你可以搭载CHATGPT，你可以搭载DEEPSEEK，甚至你可以搭载谷歌的Gemini。
胡祚雄：新技术的出现，从实验室到商业化，是应用的人数越多、场景越丰富，最后导致技术变迁和升级的路径有差异。5G不是华为发明的，但华为为什么推动那么快，就是技术和市场的双重驱动。
这些年全球经济增长缓慢，一个核心原因就是生产效率没有大幅提升。AI是发展新质生产力的重要引擎，将将大幅提高全球生产效率，不是一倍两倍的提升，可能是上百倍的提升。像这两年的算力速度和前几年相比，已经是千倍级的增长了。但值得一提的是，AI必须基于大量的、可靠的数据大厦支撑之上。
问：你对于国内AI产业自信的根源是什么?
胡祚雄：一方面，AI目前主要是一个对基础脑力的替代，知识越多越丰富，大家可能越能够熟练运用到AI。中国现在工程师的数量有3000多万，再加上每年1000多万的大学毕业生，绝大多数都是理科生，他们未来的几年有部分要转化成工程师。这样，有几千万工程师去运用AI，再加上世界工厂的体量，AI产业前景显而易见。
另一方面，中国拥有全球第一的能源基础设施：电力。全球能源基础设施从过去先后以煤炭、石油为主，发展到到现在以电力为主。中国2024年的发电量继续稳居全球第一，基本相当于排名前列的其他几个国家之和，而且我国还在进一步大规模扩建发电厂。而AI的核心能源基础设施就是电力。
过了大规模投入期就会实现持续赢利，接下来更注重有质量的增长
问：回到凌雄科技主业上来，DaaS模式通过“设备订阅+IT技术服务+回收翻新”实现全生命周期管理，您认为这个模式最大的优势在哪里?
胡祚雄：优势在每个阶段不一样。早期，我们很早就开始做信用免押租赁，并取得快速发展，在这个过程中，我们配套建立了完善的智能风控体系，并保持着极低的坏账率。这个阶段，智能风控可能是我们的一个优势。中期，我们构建了“租赁+回收”闭环生态，大幅降低了设备综合成本，提升了资产利用率和公司整体运营效率。后面，我们引入战略股东，形成产业链协同效应。例如，与京东的合作为我们带来了海量客户资源，降低了获客成本和运营成本;与联想的合作保障了设备供应，完善了售后服务能力;与腾讯的合作则在腾讯众创空间、云会议等领域产生了协同效应，进一步提升了获客能力。
这几年，我们不断巩固和丰富核心竞争力，如持续完善和丰富智能风控系统、强化主营业务协同、强化与战略股东深度协同等，与此同时持续引入先进的AI技术，不断提升客户服务质效，从而持续为企业客户创造新价值。我们不是简单的设备供应商，更是企业客户降本增效和数字化转型的合作伙伴。
问：京东和腾讯等战略股东会有一个专门的入口给你们吗?
胡祚雄：目前，京东是有的。京东已与我们完成系统平台级的深度融合，并为我们全面开放入口流量，其千万级企业客户可直接在京东官网上的企业租赁频道访问和采购我们的DaaS服务解决方案，并通过该服务入口网站完成交易。
腾讯的微信暂时没有直接提供入口。毕竟微信是国民级应用，一方面要考虑大众人群需要，而非专门针对B端，另一方面也要考虑生态伙伴是否具有百亿级以上体量。
问：华东子公司落地后文印设备业务异军突起，下一重点区域是哪里?
胡祚雄：我们把文印业务子公司设立在上海，主要是因为上海文印业务市场有着非常好的发展土壤，毕竟全球主要文印设备厂商中国区总部都设在上海，上海的外企数量也比较多，对打复印业务需求比较旺盛。从近一年多的运营时间来看，公司的文印业务实现较快发展。
其实，我们比较早就通过在北京、上海、广州、深圳、成都、武汉、南京、杭州、厦门等9个城市设立分公司，完成了对京津冀、长江经济带、珠三角和闽三角等国内重点区域覆盖，并依托9个分公司实现了对全国范围内服务的覆盖。2024年，我们又拓展了重庆、太原、郑州、青岛等10个重要城市，从而由原来的9个城市拓展到了现在的19个城市。
我们的目标是提高客户的服务密度和质量。所以，接下来，我们还会根据市场情况持续深化区域布局，但不会盲目简单地追求城市覆盖率，更重要的还是在同一个产业园区或同一栋写字楼内服务更多企业客户，进一步提升服务效率和质量。
问：2024年总设备订阅量同比增长 7.5% 至约 617.6 万台，未来对设备订阅量的增长目标是怎样的?
胡祚雄：我们是希望整体大致能保持10%左右的增长，但我们不会为了追求表面上的数字增长而盲目地去做城市扩张，而是要保持相对有质量的增长。因为每个城市不是说一投下去就能立竿见影的，这不符合市场规律。举个例子，一个1000人的公司，通常需要4-5年时间才能让设备订阅服务渗透完，因为这家公司现有的电脑要用4-5年，不可能刚买的新电脑用了一年卖掉来租你的设备，只能是这电脑用了4-5年退下来了才会考虑租电脑。
问：你不强调速度的扩张，而是强调稳健，所以你坚持的是，至少在你这个行业而言，一个能够赢利的模式才是好的商业模式?
胡祚雄：一个好的商业模式，一定是一个持续盈利的商业模式，或是一个源源不断产生健康现金流的模式。
特别是我们属于服务业，我们是通过订阅服务来持续服务客户的，检验我们服务质量好坏的核心指标就是订阅率。为什么说我们DaaS服务模式能够很好地服务客户呢?因为客户是用脚投票的，一旦服务得不好，客户就不订阅了，下个月就不付费了。只有服务质量好，客户每个月都会付费。
问：你现在复购率是多少?
胡祚雄：90%以上的复购率。不过，因为订阅服务的特殊性，我们的复购率计算口径是以企业客户设备订阅周期内的存量付费金额的按期支付为标准。因为常规的复购率计算口径不太符合我们DaaS行业的实际情况。怎么讲?我国中小企业的生命周期基本上在3年左右，企业都不存在了就谈不上复购率了。此外，我们也有很多短租场景(如高交会、广交会等)一年就固定使用一次或两次，更谈不上复购了。
但也正因为很多企业生命周期比较短，所以更需要我们这种DaaS服务模式，可以使得很多企业在创业周期内避免很大的一次性资金投入。为什么我们能够保持这么好的复购率?根源还是前面讲的：全心全意服务好客户，真正为客户创造价值。我们自建自营快速响应服务体系，并将先进的AI技术引入服务体系中，持续不断地提升客户服务效率和质量，也使得我们的客户满意度一直保持在98%以上。
问：在盈利方面，尽管营收有所增长，但公司股东应占溢利仍为负数，公司计划采取哪些措施来进一步提升盈利能力?
胡祚雄：订阅生意的本质是，用当期投入换长期复利。所以，我们一直是在盈亏平衡线左右的适量投入。从2018年融资到上市后，我们快速投入资本去获取更多设备，始终保持一定规模的扩充。当然，公司发展到现在这个阶段，我们会对规模扩充保持一定克制，更加注重有质量的增长，可能每年保持双位数增长即可。
要实现有质量的增长，未来会做3点：
一是持续做区域深耕，提高市场渗透度和客户密度。譬如，同一栋楼以前我们只渗透了10台IT设备，现在可能要服务100台，甚至更多。这样我们内部运营和客户服务效率和质量就会大幅提升。
二是进一步提升设备运营效率。围绕设备，我们一方面会加强与产业股东方和上游优秀厂商配合，持续优化产品选型，更精准满足市场需求;另一方面，通过我们行业领先的整备再制造技术，将回收回来的设备提升性能、延长使用寿命后，充分满足我们租赁客户需求，让客户能够获取更低成本的设备。
三是持续扩充和丰富服务品类。从早期的电脑设备，到现在的服务器、打/复印机、会议大屏等全品类IT设备，就是根据企业客户不断变化的需求持续丰富服务品类的过程。未来还会根据企业客户不断变化的需求，持续丰富和完善服务解决方案，以持续增强客户粘性。
问：在上市的这些年中，业绩层面，净利润正数少、亏损多，什么时候可以进入到一个可持续的赢利周期?
胡祚雄：我们商业模式的逻辑很清楚，一旦过了大规模投入期，就能实现持续赢利。前面讲的美国信达思就是这样的情况。我们正从“规模投入期”转向“密度深耕期”。你想想，公司服务的客户达到100万家企业，订阅的设备达到1000万台的话，规模效应会有多显著。
要跟着客户出海，DaaS就是中国制造全球化过程中的移动IT基建
问：未来目标是“服务100万家企业，为1000万员工提供设备”，这个目标如何分解?
胡祚雄：我们希望三年左右时间，能够去服务到10万家企业。先突破这一个客户数，我们就能够到下一个阶段。我们定的目标是，上市后10年左右，服务到100万家的企业，达到1000万台设备订阅，
问：之前有提到可能会随着客户一起扬帆“出海”，拓展国际市场，目前在出海方面有哪些初步的规划和探索?是否已到了海外调研?如果决定出海，这一时间节点可能会在什么时候?
胡祚雄：我们这两年都有考察欧美和东南亚。如果未来要出海，主要是两个方向：一个方向是随着我们的客户出海。这两年，中国的企业大部分都在做出海，随着我们的客户出海，是个风险比较小的方向。第二个方向是我们的设备和技术出海。以前，我们回收翻新的设备通过第三方平台卖到东南亚国家。未来，也会考虑要不要将这些设备随客户出海做一部分业务。
问：会不会过于谨慎，不敢冒险?或是说你觉得哪些国家最有机会?
胡祚雄：我们始终是立足于满足客户需求，无论国内市场拓展，还是未来海外市场拓展，都是这个逻辑。这里面还涉及到不同国家法律、文化等不一样，自己盲目出海探索，风险系数比较高。所以如果出海的话，都是随客户出海，哪个地方客户多我们才会考虑出去设点，这种风险是最小的。
从目前出海的互联网企业客户情况来看，他们主要还是出海到一些相对较发达的国家设立分支机构，比如日本、欧洲、新加坡、美国等。
在这个过程中，我会有这样的感受，随着中国制造全球化进程的到来，DaaS服务将成为移动的IT基建。
不要在房间里做决策，在行业里迭代1万次胜过在行业里做1万小时
问：创业20多年遇到的最大的困难是什么?
胡祚雄：最困难的时候，往往不是某一个具体事件，也不是金融危机，也不是经济危机。这些都是一个自然而然的过程，走不过去就不能穿越周期。最艰难的是，每隔几年你就要做一个“能力迭代”，带领企业做发展突破的过程。这其实是个痛苦的过程。举个简单例子，企业规模越来越大时，就会遇到管理员工的痛苦，再往上，培养管理梯队和谋划未来组织发展体系也是一个痛苦的过程。
问：这里有两个问题，第一个问题就是你怎么保证你自己能够一直不停的学习，一直去迭代这种能力。第二个你怎么让它确保说你只能够抓住每一次这种转型的机遇，因为很多企业的转型可能转型过程中就掉队了，你怎么能抓住?
胡祚雄：主要是自己向外学习，包括：一是上学学习、自我阅读。我现在每年至少读十几本书，最近在读段永平的《大道》，非常认同其中的价值投资、商业模式和企业文化等理念;二是向生态伙伴学习。定期与京东、联想等股东方高管交流，从他们的业务逻辑中寻找协同机会。三是向客户学习。及时了解客户动态和需求，为他们提供更好地服务。
怎么保持方向?一定要靠团队。公司每年都有战略会，我们整个团队一起去看未来的方向。因为包括我在内的整个团队都会经常拜访客户，及时向客户了解需求、了解市场，客户的需求一定是最准的。整个团队都是及时充分掌握客户需求后，集中讨论确定方向的，而不是在房间里做决策。
问：段永平和李录都是巴菲特的门徒。
胡祚雄：段永平很喜欢巴菲特，我也比较喜欢看巴菲特相关的书。
大家对巴菲特有误解。巴菲特不只是一个投资家，很多公司其实是他买下来的(控股或可以并表的)，是需要对公司进行经营的，只是找了一个好的CEO去经营。巴菲特为什么看好这些企业?买这些企业的底层逻辑是什么?我认为是是这些企业的商业模式和企业文化。
科技是推动世界进步的核心生产力，但这个世界科技更新迭代很快，有些科技企业如果跟不上可能就不存在了。但巴菲特投资的像糖果公司、家俱租赁公司、可口可乐等公司，现金流一直都很好。因为这些企业都愿意在其所在领域持续深耕很多年，而不是去追求一时的热点。这是一种企业文化，只有坚持这种文化才能把企业做好。
另一方面，这些年我们也能看到一些行业潮起潮落，比如在线教育、P2P金融、长租公寓等。
所以说，研读这些书、看到很多现实的数据和案例后，会让我们对商业模式和企业文化的内核有更深刻的思考和理解，也会让我做自己企业的时候更坚定地坚持“长期主义”，不追逐一时的风向和热点，不做机会主义者，不满足于短期的胜利，而是持续的努力、聚焦的钻研，真正为客户创造价值，始终保持高质量增长，市场终会给出真正的价值。
问：您觉得自己公司狼性吗?
胡祚雄：狼性看怎么定义。公司虽然上了市，但我们认为自己还是一个创业公司。我觉得我们中国企业都很拼、都很努力、都很勤奋、也都很卷，但这也不能简单地叫狼性，因为大家都这样。
中国企业是非常具有活力的，整个社会也鼓励创新。特别是在深圳更是如此，作为一个年轻且活力四射的城市，深圳创业的机会多，这自然就会卷起来。如果一个城市没有创业机会就不需要卷，因为卷不出什么，没有机会。
问：巴菲特投资的公司，基本而言领导者会比较温和，而像有些企业的这种领导者比较强势的企业他基本不投。作为CEO，您个人的领导风格是什么样的?
胡祚雄：我认为自己更多的偏向于组织者，更擅长放权。
企业作为一个组织，里面就是需要有不同类型的人。这样，一个组织内部可以互相配合，相互赋能。相互赋能型的组织，才能走得更远，我们看很多知名企业家，有的很强势，有的很雷厉风行，这都是社会给他们打的标签，其实他们都不只有一面，我们看到的不是其全部。每种类型的企业家都有其成功之处，但更重要的还是来自于团队的互补性。
问：有没有崇拜的人?或是信奉哪一句格言?
胡祚雄：没有特别崇拜的人，但会比较认可巴菲特这一类人的一些理念，就是尊重基本的规律、常识和逻辑，而不是乱做投资，不是做零和游戏，不是简单地要超越谁或打败谁。他们做的是找到正确的事情，并坚持做好。
在一个行业里围绕不断变化的市场需求与时俱进地迭代升级1万次，比在这个行业里坚持1万个小时要好、要有价值。
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